世界熱議:“一老一小”新需求，酒店尋找新賽道

適應市場需求的變化，部分酒店進行主動的、徹底的轉型，在新的賽道上尋找新的機會，是提高酒店資產價值的有效途徑，尤其是一些本土的酒店集團，更應該進行積極的探索，前行必有曙光。

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一、需求在上升：養老已成社會問題

我們注意到酒店業的市場需求有一個重大變化，就是“一老一小”的需求在快速上升。目前，我國正處于老齡化不斷加深的階段，2021年我國65歲以上的老年人口近2億，占總人口的14.2%，進入深度老齡化社會。不僅老齡人口數量多，而且老齡化速度快，龐大且復雜的養老需求應運而生。

根據國家衛健委的數據，截至2020年底，全國共有各類養老機構和設施32.9萬個，養老床位合計821萬張。目前我國養老方式主要是“9073”的格局，即約90%的老年人居家養老，約7%的老年人依托社區養老，約3%的老年人入住機構養老。

中國社科院老年研究所預計，當下中國養老市場商機約有4萬億元，到2030年有望增至13萬億元。隨著國家相繼出臺鼓勵政策，養老產業開始吸引越來越多的參與者，各大險企和地產商紛紛投資養老機構，一些走在前面的養老型酒店經常一房難求，因為家人的探望，甚至帶火了周邊的酒店市場。國家明確鼓勵支持黨政機關和國有企事業單位所屬培訓療養機構轉型為普惠型養老服務設施，以提高養老服務供給能力。

另外，隨著生育政策的改變，三孩政策的落地，人們觀念的變化，對月子中心的需求也越來越大，這一市場呈現出了較快的發展趨勢，資本的不斷進入，也說明了這一點。

下一步，養老式酒店和月子中心應該可以成為酒店行業一個重要的轉型方向，也應該成為一個獨特的分支。要逐步培養出連鎖型的頭部企業，既承擔了社會責任，又創造了更好的經濟效益，滿足了更多的社會需求，一舉多得。

二、轉型有基礎：酒店服務很契合

市場有需求，政策也支持，酒店跨界養老確有不少優勢，其中很重要的一點是酒店業與養老業在服務模式上有較大相似性和共通性，都是以提供優質的住宿、餐飲服務為主，同時輔以康體娛樂的內容，因此，酒店的很多經驗都能夠應用于養老場所的服務管理中。同時，酒店在硬件設施上相對完備，轉型養老機構的 “先天”條件也非常有利。此外，一般而言酒店的地理位置相對優越，能夠滿足當下許多老年人“非隔離化”、“不脫離社會”的養老需求。這一點非常重要，遠離城市的專門的養老社區是另外一種模式。

養老的需求很復雜，要進行市場的細分，千萬不能搞成大而全，小而全。酒店剛開始轉型時，可以從旅居養老試水，旅居養老的主要客戶是活力老人，這樣對改造的要求少一些，成本也低一些，難度也小一些。

以酒店的基本功能為主，配套醫療保健、文化娛樂、溫泉康體、物業管理、甚至投資理財等全方位服務，可以一站式、高水準地滿足中老年人的養生養老需要。當然，這種配套不一定完全是酒店自身去做的，可以和周邊的資源有效結合起來。

酒店轉成月子中心，也有許多便利的條件。房間總體比較舒適，廚房餐廳也很便利。很多星級酒店，還有洗衣房、康樂中心、游泳池等，只要稍作調整，完善一些母嬰設施，配備一些護理力量，完全可以轉型為一所中高檔的月子中心。

除了硬件，星級酒店完整的服務體系，也是轉型為月子中心的優勢所在。不少酒店已經租出去一些樓層，進行了這方面的嘗試，也有的酒店整個改成了月子會所。

?三、面對新挑戰：不斷嘗試謀轉型

1、悟道是關鍵。酒店轉戰養老市場或月子中心并不是換塊招牌就“萬事大吉”。如何定位，如何選擇恰當的商業模式，如何進行有別于傳統酒店及養老機構的服務創新，如何進行目標客群的引流，如何兼顧經濟效益和社會效益，仍然需要進行積極的探索。

要積極應對轉型的挑戰，就必須加強學習和合作，尤其要學習國外的先進做法，他們在老齡化的服務方面比我們更有經驗，盡管制度和文化不同，不必生搬硬套，但是一些管理的理念、思路、具體的做法都值得我們借鑒。“磨刀不誤砍柴工”，轉型的第一步是學習。

2、前期的改造。養老機構在設計上的要求比酒店更復雜。在硬件方面，要有周邊的康養醫療作為配套，自身也要進行適老化設施改造，如緊急呼叫按鈴、衛生間扶手、無障礙設施等。安全是養老機構尤為關注的問題。

酒店用作月子中心，同樣需要改造出功能區，比如說嬰兒室，產康恢復中心等具有功能性的場地。

3、后期的運營。養老機構的運營中，有的仍然保留酒店的本質，只是在客群上偏向于老年人，有的則更傾向于轉型成養老場所而弱化酒店的屬性，因此運營中哪些內容按照酒店的標準去做，哪些內容按照養老機構的標準去做，就需要根據目標市場有一個合理的界定。

4、軟件方面的調整。 進行組織和人員的調整也是題內之意。客源變了，服務的對象變了，核心產品要素也在發生改變，戰略的變化必然引起組織架構的變動，必須盡可能扁平化，將一些部門調整、組織結構精簡，從而降低成本。酒店的管理者要加強學習，加強對員工的培訓，更要加強與相關資源方的合作。

5、最大的挑戰來自于管理層的視野。酒店行業“內卷化”嚴重，常常在自己封閉的圈子里自娛自樂。如何眼睛向外看，如何更好地適應消費需求，如何跟上時代的步伐，如何用好互聯網技術，如何用好國際化的資本，如何整合好各方資源，如何進行體制和機制的創新，如何不斷地加強學習，酒店行業需要更宏大的視野，需要更開放的胸懷。

四、走向連鎖化：提升能力增加值

單體酒店的轉型是一方面，本土集團化酒店，如何適應市場的需求進行積極轉型，打造連鎖化的養老機構或者月子中心，將具有更大的市場價值。

本土的酒店集團，尤其是高星級集團，總體上能力不足，2019年的人均創收只有國際品牌酒店的55%，要想在一定時間內趕上國際品牌酒店的能力和影響力幾乎是不可能的事情。

但如果在“一老一小”這條新賽道上去競爭，穩步打造自己的核心能力，充分利用互聯網技術，不斷地錘煉產品，不斷地提升營銷能力，不斷地打造品牌，不斷提升連鎖化經營能力，形成獨到的競爭優勢，也許可以闖出一條新路。

我們既要有生存的急功近利，也要有發展的宏大構想和腳踏實地的韌勁，要有成為頭部企業的雄心壯志，不僅在中國，而且在全世界。積極打造連鎖化經營的高品質的養老型酒店和月子中心，尤其是養老型酒店，將是我們對社會和酒店業的一大貢獻。

希望在不久的將來，養老型酒店和月子會所型酒店會成為酒店行業的重要分支，也因其鮮明的特色而創造出更好的效益。隨著一部分酒店的轉型，行業的結構會更加合理，行業的集中度能夠進一步提升，競爭的狀況會更趨理性，過度競爭和競爭不足的局面會得到一定程度的改善，從而提升整個行業的盈利水平。

五、致敬先行者：金陵飯店新探索

金陵飯店集團打造的天泉湖養生養老社區，位于江蘇省盱眙縣，距南京市區110公里。經過十多年的規劃建設，已經初具規模。這是新開發的一個項目，遠離城市，不是傳統酒店的轉型，但是仍具有參考意義。對金陵飯店集團而言，可以不斷積累養老方面的經驗，更有利于開辟一條新的賽道，有利于未來的管理擴張。養老產業已經成為金陵飯店集團的三大支柱產業之一。

該項目總體規劃150萬平方米，可容納1.5萬戶居家養老，社區配套了餐飲、康體、娛樂、溫泉1.3萬平方米，配套了醫院、護理院、養老院3.7萬平方米，可提供380張床位的醫護一體的機構養老。

設計上充分考慮了老年人的需求，比如適老化的標識系統，便于老年人記憶；住宅均設置了客梯和醫用電梯。客廳、衛生間、臥室設置了呼叫按鈕，連接到小區的分控中心；衛生間、淋浴區均設置助力扶手；戶內每個功能區均考慮了輪椅的通行，櫥柜也考慮到輪椅可以靠近操作等。

金陵天泉湖項目基于金陵飯店集團的優勢，將以客為尊，細意濃情的服務，根植于項目之中，顧客不滿意，服務不終止。堅持品牌第一，把五星級酒店標準的服務安全管理等等移植過來，提升了養老社區的層次，獲得了中高端人士的青睞。據介紹，養老者當中有兩院院士6人，南京三甲醫院主任級以上醫師80多人。該項目已經連續三年摘得“中國養老十大品牌”和“中國養老社區十大品牌”桂冠。

金陵飯店在推動這一項目時，注重學習國外的經驗。他們與北美先進的養老機構合作，引進美國諾賓遜先進設計及養老服務體系，攜手英國信諾醫療集團，探索優質養老新路子，為品牌保駕護航。

應該說，金陵飯店集團在社會養老方面做出了積極的探索，盡管目前項目還不一定掙錢，但未來應該值得期待，尤其是敢為人先的執著值得鼓勵。相信進一步標準化以后，其管理輸出的能力可期可待。

沒有一次轉型不是困難的，也沒有一次轉型能夠一蹴而就，都需要付出巨大的努力，承擔巨大的壓力。尤其要得到股東的支持，要有情懷，有夢想，特別是要有學習能力，把別人的經驗能夠為我所用，站在前人的肩膀上是成功的重要法則。

當我們看清了方向，就要知行合一，大的機會來自于大的市場，大的市場成就大的企業，堅持走下去，所有的困難都是路邊的風景。