環球訊息：組織決定成敗—航司服務管理體系指北

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繼續來說航司服務管理體系建設，說完了文件體系之后，就要來說說決定體系成敗的關鍵—服務管理組織結構。為什么說組織結構決定一個服務管理體系的成敗呢，因為體系是戰略的體現，而組織結構是整體體系運轉的框架，是文件體系的具現，是管理程序的載體，只有部門責權清晰、結構完整，質量管理的PDCA才有可能形成真正的閉環，否則期待文件的落地，流程的順暢，體系的運轉無異于緣木求魚。

既然組織結構如此重要，那么現行航司的服務管理組織結構一般是怎樣的呢？在國內大部分航司都是通過公司服務委員會的形式進行整體領導，但是在具體組織形式上卻各有不同，具體的差異點主要有兩點：

一、服務委員會的實際管理范圍存在差異。服務委員會名義上是公司最高服務管理組織機構，管理公司相應部門的服務相關工作，但是這個相應部門具體包含哪些部門卻各有不同，包括服務職能與保障部門還是服務關聯部門（如運行口、行政口）都包含，這里面的差異也就相對較大，因為服務不是孤立的，航司的服務受運行、營銷、財務等多方面影響。所以，對于這些部門在服務委員會中的身份就顯的尤為重要，責任部門與協助部門效果截然不同。

二、服務管理職能部門是否獨立。理論上按照質量管理的理論，服務管理的職能部門應該是獨立的，但是在實際操作中，國內航司基本分成了兩類，以三大航為代表的航司均將職能與保障部門分離，形成較為獨立的管理單元，做為服務委員會的抓手，實施日常公司的服務管理工作；另一類就是將職能部門與較為主要的服務業務部門結合在一起形成服務管理單元，如廈航、華夏航等。兩類形式有所不同，也各有利弊，前者的優勢在于獨立，劣勢也在于“獨立”，獨立意味公正，但是也意味跨部門管理成本較高。后者則相反，優勢在于對業務部門更低的管理成本，劣勢在于即是運動員又是裁判員所必然存在的管理盲區。

以上是目前服務管理組織結構方面設置的異同，不同的設置對于實際工作的展開均有不同的影響，但是不管是何種模式在實際建設過程中，有一些關鍵點將直接影響組織結構的實際效率與落地。

一、職能管理部門的權限。對于一個組織結構而言，不同組織之間的職責與權限如何設置是核心，質量管理中職能部門的權限更是尤為重要，這里不僅僅是公司級的服務職能部門，也包括下設在業務部門的服務管理職能單元，前者是否可以對于服務保障部門起到有效約束管理的前提在于服務委員會是否授予充足的服務管理職權，以行使體系給予的各項管理要求，雖然這幾年一直在說職能部門應該服務好保障部門，但是質量管理工作在于管理，是否聽說過公司安監部門服務好運行部門呢？同樣基層的服務質量管理單元的職責履行也取決于公司與部門對其定位與支持，尤其是業務部門自身，這樣才能確保各項管理動作落地。

二、業務部門的職責。上面說了職能部門的權限，這里要說說業務部門的權限，理論上質量管理的職能部門對于業務部門具有壓倒性的優勢，但是在航司服務領域，往往業務部門承擔多種業務責任，比如運行、服務、營銷等責任交叉混合，同時因為績效導向的原因，資源是存在優先級的投放，所以，在組織結構層面應該明確業務的部門服務職責，需要通過績效考核等手段強化相關業務部門的服務職責，若非如此鑒于服務天然的弱勢性，必然導致空有其名而無其實。

三、服務委員會的管理方式。服務管理委員會往往通過公司會議的形式進行管理工作的開展，但是光靠公司會議是遠遠不夠的，因為時效較長與形式單一往往會導致會議與實際的脫節，公司對于服務的決策效率與執行力無法靠每月一次或者數月一次的會議來落實的，那么必然需要以質量管理部門為核心組建專題性的項目組或者采取專項會議的形式予以開展，而且無論形式，服務的績效考核應該落實，無論占比多少，不能流于形式。

四、公司主要領導的重視。最后這點，不是組織問題，但又是組織問題，因為在實際操作過程中，在現行航司公司治理結構中，主管領導對于相關工作的影響力毋庸置疑，而服務管理的分管領導往往由營銷的領導兼任，本意是服務營銷一體，但是事實中卻往往因為營銷與服務質量存在資源分配的優先級，從而使得組織的目的在實操層面無法有效保障，因此公司主管領導對于服務的重視度嚴重影響服務組織的管理效率與質量。