即時焦點：航司應如何做好產品化轉型？

民航十四五關鍵之年，市場步入機遇與挑戰并存的后疫情時代，航空產品高度同質化的今天，傳統機票業務已難以滿足客戶訴求。國內各航司相繼踏上營銷轉型的道路，應用數字技術去獲得客戶、經營客戶、贏得客戶，形成差異化的產品競爭力，而這一切對航司在供給側的營銷、服務和技術能力都帶來了前所未有的挑戰。

一、產品思維和設計思路的變革

(資料圖)

就客戶而言，航空產品的功能已不再只是城市與城市間位移，表現形式也不再僅是一張機票或一次升艙，他們更希望在機票選擇、機場乘機、空中服務、落地到行程結束。在行前、行中、行后每個節點上都能獲得優質體驗和服務，APP上一張電子登機牌、機上的一雙拖鞋、空乘遞來的一條溫暖毛毯， 再或是一次空中美食和WIFI帶來的沖浪體驗，乃至落地后的接機、行李等服務其實都是產品。

過去航司習慣將產品按照內部組織架構亦或是業務門類分為“公司級、部門級”、“營銷類、服務類”等等，其實這是典型的賣方思維，更多是在供給側考慮把生產中的座位賣出去。而如今，隨著OTA、TMC等互聯網平臺以用戶為中心的產品思維反向倒逼航司變革，航司為了繼續堅守陣地，通過一系列的數字化變革措施制定營銷轉型思路，開始從客戶視角去構思產品，按客戶群體對產品進行分類。只有懂得了客戶才能做好產品，只有做好服務才能奢談體驗，客戶一次正向傳播可以讓一款產品聲名遠揚，而一次吐槽也可能讓航司的品牌蒙受重創。

航司客戶群體林林總總，對于頭部的價值客戶，航線網絡無疑就是航司“最核心”的產品，豐富、高效的航網是抓住高頻價值用戶的關鍵，而對于低頻用戶需求，航司可以通過打造“最前端的”產品移動端APP，向他們提供更經濟、更多樣的產品和更便捷、更智慧的服務。

為客戶創造更多價值，提升客戶服務滿意度即是航司營銷的基本面，也是打造產品的真正目的，從需求側出發，滿足各類客戶的個性化需要，為其出行全程努力提供便捷貼心的服務和增值權益，可能才是航司最終極產品的定義，上述思維的變化也正是航司客戶營銷轉型變革的縮影。

二、航司做好產品化轉型的關鍵

產品化看上去很美好，但同時也會對原有業務流程帶來巨大挑戰，雖然各航司高舉旗幟要從艙位管理向產品管理轉型，但坦率的講除東航電商推出的“隨心飛”及其“仿品”有所斬獲外，其他航空公司的產品均市場反應寥寥，究其原因無非就是管理問題、系統問題。以航司現有的流程、制度、技術和組織架構對設計、建造、運營復雜、多元素、跨業務的復合體的挑戰不可謂不大。

歷史上航司對產品的定義只是機票，管理部門只需做好定價和配額即可，而售中、售后服務均打包交給代理人、OTA及旅行社第三方負責，而在客戶營銷時代，提出產品idea只是萬里長征第一步，航司要做好產品不光需要管理和統籌，更要俯下身段，虛心學習OTA經營客戶的經驗，做好產品的運營。

過去航司在與第三方合作過程中，產品價格、退改規則可依靠簡單的行政公文實現管理，但對于當前紛繁復雜的產品標準和交付流程，傳統行政手段已力不從心。如果航司想進一步把控客戶數據、訂單數據、支付數據等關鍵信息，則必須依靠數字化平臺和系統整合才能實現。

過去傳統生產任務攤派式的管理辦法，強調的是“管”，對產品后段生命周期的“養”明顯關注不足，難以在設計、建設、運營三個板塊中建立以客戶為中心的共識和聯動。因各部門缺少共同的目標，設計產品時往往以點帶面難以洞察客戶全貌，運營產品時則缺乏迭代優化體驗的積極性，打造產品功能時往往各自為政，煙囪林立的信息化架構必然導致匯聚客戶數據、訂單和售后保障時困難重重。

所以，航司需要打造數字化的“研產銷管”一體化的產品平臺，充分考慮產品元素的靈活組合、配置復用、統一記賬和接口外輸的能力，以加強對產品的控制力和管理效率。

三、航司推進產品化轉型的建議

第一，產品團隊要圍繞客戶需求組建

通常情況下，航司產品人員分散在各個業務部門，通過虛擬項目組形式實現管理，但由于各部門跟客戶溝通接觸的經驗有差異，容易造成設計時閉門造車和不接地氣。所以航司的產品一定要圍繞核心客戶的需求和痛點來設計，改變過去紙上談兵的習慣，團隊們需要從討論“賣什么資源出去”到現在的“洞察客人需要什么”。航司還可以對客戶調研、平臺規劃、功能建設、數字化營銷、客戶服務和會員管理等職能進行一定程度的融合，組建研發、運營、管理、服務一體化的“產品運營中心”， 實現產品工作的思行合一。

第二，產品設計和運營建議“生養一體”。

如同養孩子一樣，好的產品不僅需在懷孕時要做好準備，更要在后期養育階段費心費力，打動人心的產品離不開全生命周期中的循環迭代。一切能幫助產品轉化，促進用戶使用，提高用戶認知的手段都是運營，通過有效的運營可以有效提升產品的價值轉化和客戶體驗。航司可以將營銷、服務、會員、交付、保障等的相關團隊集中起來，開展產品的全生命周期的運營，從源頭上避免“造的不管用，生的不管養”的現狀，復用經營客戶的技能來降低人力成本。對于產品策劃時遇到思路或定價的沖突，可以通過建立跨部門的規劃與仲裁委員會，來協商解決分歧。

第三，產品落地要依托數字化平臺賦能

如今，幾乎任何產品的落地都離不來信息系統的賦能，數字化技術已成航司為客戶提供極致服務體驗的核心要素。以中轉產品為例，航司想要呈現完美的中轉產品，除了要有優質時刻銜接，還需要提供中轉最優組合計算引擎，跨渠道權益標簽展示能力接口，分段客規自動運算子系統和支持多段銷售的移動端等等。若缺少技術平臺賦能，很多產品只能是空中樓閣，即使投產了效果也會大打折扣。所以航司需要集中搭建一套產品中央廚房，打造模塊化“預制菜品”，通過自由配置和組合來滿足不同客群的需求，縮短復雜產品研發的時間，充分發揮核心資源優勢。

四、結語

未來航空業的競爭將是產品的競爭，航空產品在交付流程中每個節點的體驗都至關重要，為各類價值客戶打造不同的體驗，讓每一個客戶感受到安全感、獲得感、愉悅感和成就感，將是航司形成自身“差異化競爭力”， 真正實現從“渠道管理”向“客戶營銷”轉型破局的關鍵。

航司需徹底拋棄甲方思維，更聚焦于按客人的需求來設計、生產和組裝產品，將每個產品當做自己的孩子，在生命周期中用心去經營和養育，讓產品的創意到最終交付均保持優質的體驗。

航司產品化轉型道路任重道遠，要推進產品差異化工作，不僅需要營銷、服務等多部門的合力協同，還需要信息技術、DT能力、電商平臺的統籌賦能，更需要有創新的組織和機制提供保障和支撐。