【全球播資訊】單體酒店的最好歸宿是連鎖嗎？

2021年，鄭南雁攜背后資本進駐開元，開元原核心團隊大換血，我也在彼時離開。此后一段時間，我一直在思考一個問題：職業經理人的最好歸宿一定是某家大公司嗎？

如果是職場新人，答案不言而喻，比爾·蓋茨那種沒畢業就創業的天才畢竟很少，普通人當然最好先加入一家大公司，以積累經驗和人脈，打磨幾年后，就可以有更多選擇。而對于職業經理人來說，這個答案取決于你“要啥以及有啥”。

(資料圖片僅供參考)

“要啥”是你追求的最終目標，“有啥”則決定了實現這個目標的概率。

如果你需要自由和自主，且有一技之長和特別資源，同時原來所在公司的運作模式已嚴重阻礙了人生目標的實現，那么，你最好及早將未來把控在自己手中。你可以像李少華那樣，離開飛豬，搞一個自己的視旅科技；或者像任澤平那樣，離開恒大這個平臺后，成為獨立經濟學家。如果一時夠不到那樣的高度，也可以是專欄作者、旅游博主、B站Up主、咨詢顧問、設計師這一類自由職業。

這個問題想明白后，繼而引發了我對另一個類似問題的思考：單體酒店的最好歸宿一定是某個連鎖集團嗎？這個問題的判斷邏輯和前一個問題非常相似，即取決于“單體酒店業主要啥以及有啥”。

一、連鎖合作實質及“連鎖依賴度”

對于剛入行的酒店業主來說，開業之初加入某個連鎖品牌是一個穩妥的選擇，可以積累酒店管理經驗以及行業資源。當首輪合作到期后，就要好好思考一下是否繼續加盟。而對于經營多年、一直沒加入連鎖的其他單體酒店，也面臨同樣的問題：是繼續單干，還是選個品牌加盟。

要做好此決策，首先要了解酒店和酒店管理公司合作關系的實質是什么，我總結了如下七點。為敘述方便，假設B為品牌、口碑和業績俱佳的某酒店管理公司，A為B旗下的某五星級酒店業主。以下雖以全服務酒店為例，中低端有限服務酒店的具體情況與之略有差異，但這七個結論同樣適用。

第一，入伙有成本。每年A向B支付的費用包括但不限于基本管理費、獎勵管理費、市場營銷費（如會員積分成本）、訂房傭金、集中采購傭金（有時以隱含形式體現）等等。加入連鎖后，A的經營收益無法獨占，要跟B分享，并且多出了不少額外成本。

第二，有難不同當。A和B是利益共享的，但絕非風險共擔。即便酒店不盈利，除了獎勵管理費以外的其他費用，A仍然要支付給B。B是旱澇保收的，承擔風險的只是A。

第三，以自主權換不勞神。酒店管理權被B拿走，在很多核心利益點上A沒有話語權，例如供應商的選擇權，發展自有會員的權力等等。酒店采購權的喪失了意味著A的一部分采購成本變成了B的收益，會員發展權的喪失意味著A未來的收益機會牢牢捆綁在B的身上。自主權的喪失，換來的是A無需懂行、且諸事不煩的便利。

第四，為他人做嫁衣。A宣傳的品牌、發展的會員等等所有這些資源，最終皆屬于B，A只有合作期內的使用權，一旦合作終止，幾乎啥也帶不走。此外，酒店管理公司宣稱花費巨資為成員酒店打造的直銷渠道，如官網、App、呼叫中心等，對于成員酒店來說，其實還是分銷渠道。因為通過這些渠道輸送給酒店的訂單，酒店管理公司統統是要收訂房傭金的，那和攜程這些分銷渠道有啥區別呢？只有酒店的上門散客以及自己簽的協議公司等等，才真正算是酒店的直銷渠道客戶。

第五，運營支持普遍較弱。由于運營工作大多需在酒店現場完成，且整個行業的集團化線上運營支持管理系統均不完備，因此大多數酒店管理公司對旗下酒店運營的支持，大部分靠人力，少部分靠系統。而總部運營支持人員是有限的，因此無法對旗下所有酒店提供一致的、到位的支持，酒店業主在這方面的體驗普遍較差。

第六，營銷支持相對較強。酒店管理公司對酒店最突出、最實在的價值往往在營銷方面，管理公司擁有較強的品牌效應和健全的集團化營銷體系，可以帶來比酒店單打獨斗更多的訂單。另外，酒店業數字化營銷技術的成熟度遠遠高于運營支持技術，而數字系統的優勢是其成本不隨集團酒店數的增加而顯著增加，因此，酒店管理公司對旗下酒店的營銷支持可以做到大部分靠系統、少部分靠人力，這就讓各酒店得到的總部營銷支持更加均衡和公平，酒店的價值感更強。

第七，連鎖依賴度長期來看是個倒V型。我將酒店對于酒店管理公司的依賴程度命名為“連鎖依賴度”，連鎖依賴度越高，則單體酒店加入連鎖集團的意愿就會越強?！斑B鎖依賴度”受數字科技、行業生態布局等多個因素影響，例如，技術越進步，技術獲得成本越低，連鎖依賴度就越低；第三方賦能公司越多，則將更全面地替代B對A提供的各種支持和服務（具體內容可參閱我之前的一篇文章《從管理到賦能：酒店業的第三次社會化分工來了》），導致A對B的依賴度也就越低。此外，行業內也出現了更多的類似SLH這樣的松散聯盟組織，讓單體酒店可以抱團取暖、相互賦能，進一步削弱了A對B的依賴度。個人判斷“連鎖依賴度”的總體發展趨勢，是一個倒V型（如圖1所示）。

圖1 連鎖依賴度發展趨勢

2000年之前，國內酒店連鎖還未成氣候，酒店的連鎖依賴度較低。此后隨著錦江、首旅、金陵等國家隊的開疆拓土，以及隨后華住、如家、開元等民營陣營的迅猛發展，連鎖集團的規模效應日益凸顯，占據著豐厚資源，運營效率高，營銷效果好，單體酒店無法與之抗衡，連鎖依賴度也逐步攀高，預計在2025-2030年間達到頂峰。

而隨著技術進步和社會賦能資源的豐富，2030年后連鎖依賴度或會逐步走低，即便不加入連鎖，單體酒店也有了更多活下來的底氣。單體酒店未來獨立生存的機會并不一定會受連鎖的傾軋而變少，反而有可能越來越大。

二、有想法、有靈魂、有特色的酒店適合單干

有了以上基礎分析，結合自己“要啥以及有啥”，單體酒店可以更理性地做出是否加入連鎖的判斷，決策邏輯如圖2所示。

圖2 連鎖加盟決策樹

首先要問問自己要啥。你是否希望獲得更高的收益，是否有事業追求，例如打造一個自己的品牌，希望有掌控感和成就感？如果任意一個答案是“否”，那么你適合加入某個連鎖。

如果上述答案都為“是”，那么再繼續問問自己有啥。是否有一支專業的團隊或者你自己經驗就很豐富？是否有特別的資源和關系（例如，有固定的關系客群）？酒店是否有特色或者獨特的能力（例如，位置得天獨厚，服務有口皆碑，或者店內有一家黑珍珠餐廳，或者酒店有歷史有故事，等等）？如果以上所有答案都是“有”，那么你做單體的成功概率就更高?？偨Y起來就是，有思想、有靈魂、有特色的酒店適合單干。

需要說明的是，以上只是一個簡易決策邏輯，并不完備，目的是幫助酒店業主做一個快速的自我判斷。

如果決定加入連鎖，那么就盡可能選擇一個好品牌，并向集團申請一位好店長，然后把一切托付給集團，類似于買了一個理財產品，未來可能虧，也可能賺，看運氣。如果決定做單體，在有了上述基礎條件后，還要仔細挑選行業賦能公司、科技公司以及聯盟組織開展合作，獲得與自己互補的能力和資源，形成協同共贏生態，借助外力持續進行產品、業態、管理、營銷和服務創新，保持競爭優勢。

不論選擇加入連鎖還是做單體，業主需要承擔的風險其實是差不多的，經營風險較低并不是加入連鎖的優勢，也不能作為決定加入連鎖的理由，連鎖陣營里也有相當一部分酒店是虧損的。就好像你買基金和買股票，似乎基金比股票風險低，但從結果來看真不一定。例如，有一定投資經驗的人，買股票的風險不一定比買基金大。還是那句話，怎么選，看你要啥，以及有啥。

做完以上分析，很自然就會想到另一個關聯問題。既然單體酒店未來獨立生存的機會有可能越來越大，那么未來連鎖發展的趨勢又會怎樣？連鎖化率會達到美國那樣的60%-70%嗎？還是會有新的趨勢？連鎖酒店集團的增長空間又在哪里呢？

三、酒店連鎖化率增速變緩

中國酒店連鎖化率這個指標在業內從未能達成共識，曾出現過10%-50%之間的各種數字，我個人也認為暫時不可能有人能說得準。為什么呢？

簡單分析一下酒店連鎖化率的計算公式：酒店連鎖化率r=參與連鎖的酒店總數H1/全國酒店總數H0。其中分子H1和分母H0是測不準的，因此r也就不可能算準。H1和H0的測不準是由至少以下三個原因導致的。

首先，酒店定義不清。上面公式中的“酒店”究竟指啥？大家理解不一致。狹義的理解是指類似于萬豪、錦江、金陵、全季、如家這些正規軍的酒店，廣義的理解則認為只要提供住宿的單位都應該算作酒店，而在廣義和狹義之間，還有若干其它理解。

其次，什么叫連鎖？傳統酒店集團自然算，那么OYO這種軟品牌算不算？SLH這樣的酒店聯盟算不算？同一個投資方的業主酒店集團算不算？每個人都有各自對連鎖的定義，導致統計的H1也不一樣。并且由于一家酒店可能屬于多個連鎖集團，還會發生重復統計的現象。例如，2012年的東錦江希爾頓逸林酒店，業主方是錦江集團，品牌方是希爾頓集團，管理方是Interstate集團，那么這家酒店會不會被重復統計三次？

最后，各數據渠道統計口徑不一，差異較大。市場監督局、稅務局、公安局、文旅局、行業協會、研究機構等單位都依據各自掌握的不同信息維度來做統計，例如市場監督局依據的是市場主體注冊信息，稅務局依據的是公司稅收信息，公安局依據的是特種行業許可證信息，等等。住宿企業的情況太復雜了，有的辦了證但一直不經營，有的經營了但沒交稅等等，使得各渠道統計來的數字嚴重對不上。

于是，大家算出來的r值自然也是千差萬別。

準確的數字肯定是沒有的，只能憑經驗和感覺來估算。這里我提出兩個定義，一個叫廣義連鎖化率r1，一個叫狹義連鎖化率r2。

計算r1時，“酒店”定義為所有的住宿單位，有床的都算，例如包括房車營地、膠囊睡眠艙這類特別的住宿形式；“連鎖”定義為只要存在某種連接，就算連鎖，包括品牌、資本、管理、賦能服務、酒店聯盟等等各種連接方式。

計算r2時，“酒店”定義為傳統的酒店，有一個建筑物的外殼，有一間間客房的分割；“連鎖”定義為以品牌、資本或管理的連接形式，而賦能服務、酒店聯盟等其它形式統統都不算。

有了以上定義，我們可以拍個腦袋做個估算，我的個人判斷是r1= 5%，r2=20%，并且在未來幾年r2有如下趨勢：

其一，現在疫情防控已全面放開，經濟形勢向好，因此H0會持續增加；

其二，單體酒店的連鎖依賴度在2025年前還會繼續上升，因此H1會增加，且增長速率快于H0；

其三，由于H1增速快于H0，因此r2也將逐步增長；

其四，連鎖依賴度在2030年后會逐步降低，因此r2的增長速率也會相應逐步下降；

其五，連鎖集中度越來越高，即錦江、華住等行業頭部集團的規模增速將遠高于中小集團。

未來5-10年時間里，狹義連鎖化率r2會增加，但增速逐步放緩，且國內連鎖化率的變化不一定會遵循美國的發展曲線，不僅因為國情不一樣，更因為時代不一樣了。新科技、新材料、新工藝、新的管理方法以及新的行業生態，導致新的發展模式，不僅中國，美國乃至全球酒店業都在順應新時代而有了新的發展趨勢。連鎖酒店集團單純靠規模發展的路子就快走不通了。所以我們看到，錦江、華住等大的集團都在積極部署從規模發展到精益發展的戰略轉型，布局行業賦能等第二增長曲線業務，并對可持續發展這種短期來看很虛的事項給予了真正的重視。

酒店管理公司傳統的旱澇保收的加盟模式正不斷受到酒店業主的挑戰，難以為繼，同時不僅面臨其他酒店管理公司的同質化競爭，還面臨來自第三方賦能公司、新型酒店聯盟等新物種的差異化競爭，單體酒店連鎖依賴度短期內抵達峰值后將逐年降低，它們將在行業內獲得更多選擇權和更廣闊生存空間，一個全新的更多元的生態正在逐步形成。